La mise en place de parcours de développement des compétences a pour objectif d’amener chacun des salariés à définir son projet professionnel.
Ce parcours est une étape essentielle avant d’engager les actions de formation nécessaires. Or, s’il est souvent difficile de faire vivre dans la durée des bonnes résolutions, qui dépendent souvent de la personnalité de tel ou tel manager et de l’implication directe du Codir, il est revanche bien plus productif de jouer sur les process RH, qui placent le collaborateur, son manager et son RRH dans une position systématique de partenaires.
Lorsque la démarche est rodée, elle renforce la légitimité et l’efficacité de la fonction RH. Les entreprises qui commencent par établir ce tableau de bord social et des process d’évaluation en mode SIRH 2.0 ont toutes les chances de faire passer la fonction RH d’une fonction de voiture-balai vers celle de voiture de course, en ajoutant aux domaines prioritaires — la paie, le recrutement, l’entretien annuel d’évaluation, les négociations annuelles obligatoires et les augmentations individuelles — les enjeux de la gestion et du développement des compétences et de la mobilité : une véritable gestion des talents.
Maintenir la flamme des talents
La problématique posée aux managers et aux DRH est non seulement de retenir son collaborateur auquel il aura insufflé le talent nécessaire pour se vendre ailleurs, mais également de l’aider à maintenir la flamme qu’il avait en arrivant. C’est l’un des enjeux majeurs de la GPEC, car tout le monde n’évoluera pas vers un poste de management. Surtout, si la croissance plafonne entre 1 % et 2 %. Certains feront le grand bon en avant, d’autres non. De plus, l’entreprise n’a pas besoin que de manager, il faut aussi des techniciens pointus et chevronnés pour produire.
Tout l’enjeu de ces prochaines années sera de pouvoir proposer des alternatives aux collaborateurs qui occupent un temps non négligeable à élaborer des stratégies pour arborer avec la Rolex au poignet au passage des cinquantièmes rugissants. Proposer des alternatives, c’est reconnaître au collaborateur que la création de valeur dont il fait montre correspond à une réalité économique. Une attitude essentielle pour conserver sa flamme intacte et la transmettre aux jeunes entrants dans l’entreprise. Cet enthousiasme pourra même être dirigé vers l’extérieur, si l’avenir dans l’entreprise semble compromis. C’est un des leviers de la marque employeur, de plus c’est de la responsabilité sociale de l’entreprise.
Mais, dans ce cas, l’objectif est de pouvoir permettre aux collaborateurs d’exprimer ce désir de partir et de le faire avec le même enthousiasme. L’entreprise de demain donnera des outils et les armes pour que des gens qui n’ont pas d’avenir dans leur maison puissent s’en construire un ailleurs. Le départ de l’entreprise ne doit donc plus être un tabou. Mieux vaut partir dans de bonnes conditions, avec la satisfaction d’avoir construit, avec assertivité, un parcours alternatif, que de subir les affres d’une mise au rancard (que l’on pense à tous les cadres des grands entreprises publiques en déshérence dans leur propre entreprise après certaines missions évaluées en dépit du bon sens…) ou licenciement toujours facteur de dévalorisation.
Esprit de solidarité vs charité
À l’inverse de l’état d’esprit de la « promo-placard », où la charité tient lieu de solidarité, il s’agit désormais d’entrer dans une ère où l’esprit de responsabilité engendre l’esprit de solidarité. Jusqu’à présent, on a utilisé le bilan de compétence pour dévoyer son objectif et préparer les cadres à partir. À l’inverse, lorsqu’un cadre exprimait son désir de réaliser un bilan de compétences, il exprimait, à mot couvert, son désir de partir. Aujourd’hui, l’introduction d’un outil de pilotage à travers un SIRH digne de ce nom apparaît comme l’outil le plus proche du bilan de compétence.
Utiliser un SIRH en mode SaaS, c’est réaliser un bilan de compétence permanent de l’ensemble de ses salariés et mettre chacun en face de ses responsabilités.
Se préparer au “papy boom”
Qui se prépare le mieux au « papy boom » ? En Europe, il s’agit de L’Oréal, si l’on en croit l’étude du cabinet de conseil en ressources humaines Hewitt. La première édition européenne du « baromètre leadership » place le groupe français en tête, suivi de BMW (Allemagne) et de Nokia (Finlande).
Selon Hewitt, ces entreprises voient à long terme, identifient et font évoluer leurs cadres. Et en le faisant savoir, elles attirent les meilleurs éléments et confortent un peu plus encore leur position. Bref, le cercle vertueux. Pour établir ce classement, le cabinet a analysé différents critères allant de l’implication des dirigeants dans cette stratégie, à l’évaluation et à la rémunération des cadres. Mais pour Hewitt, l’indicateur le plus important pour mesurer l’efficacité d’un programme de leadership reste l’implication directe du PDG dans ce programme. D’ailleurs, est-ce que les PDG utilisent les SIRH en mode 2.0 ?
Extrait de La Révolution Silencieuse des SIRH 2.0 – Jean-Marc Satta
© 2011, Editions Delavilla, Paris (www.editionsdelavilla.fr)
