Revenons aux questions basiques : que savent faire mes collaborateurs ? Quelle durée ont-ils à consacrer à chaque projet ? Quelles sont leurs capacités d’évolution à l’instant T ?
En répondant à ces trois questions, n’importe quel manager ou DRH peut entamer une GRH sur des bases saines… à conditions de disposer d’un logiciel de gestion des ressources humaines fiable de pilotage du temps, des qualifications et des compétences et de pouvoir s’en servir pour avoir une idée claire de l’évolution des salariés.
Une nouvelle dimension d’évolution
Maîtriser ces trois dimensions RH d’un poste, c’est ouvrir une nouvelle dimension d’évolution. Et si le pilotage de ces trois dimensions est réalisé avec précision, on peut savoir :
- Quels sont les niveaux d’atteinte des compétences par rapport à ce poste et aux objectifs définis (les salariés utilisent-ils leurs compétences à plein régime dans leur dernière mission) ?
- S’ils sont disponibles pour évoluer à terme (peuvent-ils transférer leurs compétences acquises ou mise en œuvre vers d’autres postes) ?
Répondre à ces questions se traduit – dans le SIRH en mode SaaS – par l’ouverture d’un nouveau module de mobilité, dans lequel on va reconnaître les compétences acquises ou à acquérir, au besoin grâce à la formation, en dehors du poste actuel et valider régulièrement la capacité d’évolution.
Car c’est en partie ce dernier qui sera chargé d’alimenter le systèmes d’information avec ses propres données. D’où l’intérêt du web 2.0 qui autorise le partage de cette information, d’une part, et d’autre part permet de tester réellement de cette information par le manager de proximité et par le RRH.
Des objectifs fixés par le salarié lui-même
Ainsi, un salarié qui sera amené à faire son auto-évaluation pourra formuler des désirs d’évolution qu’il pourra challenger avec son manager. S’ensuivra une discussion sur les écarts de notation où l’on pourra confronter les opinions sur des bases objectives. Le manager s’appuie sur des éléments factuels pour expliquer la raison de la notation et le delta qu’il s’agit de combler en termes de compétences pour atteindre l’objectif que souhaite se fixer le collaborateur.
Rendre l’auto-évaluation crédible : du côté de la RRH, l’avantage de disposer d’un outil en mode 2.0, auquel il peut accéder facilement, est de pouvoir réaliser des statistiques sur la manière dont chaque manager de proximité réalise l’évaluation de ses collaborateurs. Si les statistiques mesurent un écart trop important entre l’auto-évaluation et l’évaluation du manager, le DRH pourra entamer une discussion afin de savoir si le manager de terrain n’est pas trop exigeant avec ses collaborateurs.
Les RRH prendront systématiquement l’habitude de comparer l’attitude et le suivi des managers vis-à-vis de leurs collaborateurs et obtenir une globalité d’information sur la manière dont ils les font évoluer, se former, où comment il mesure leur taux de satisfaction. Il n’est pas exclu non plus qu’il puisse, en accord avec les managers, utiliser le logiciel RH en mode 2.0 pour réaliser régulièrement des sondages RH (utilisant des réponses anonymes ou non) sur le leadership des managers, leur capacité à transmettre la motivation et la manière dont il aide les collaborateurs à atteindre leurs objectifs.
Pas du “fliquage”
Qu’on ne se méprenne pas : le web 2.0 n’est pas conçu pour fliquer collaborateurs et managers mais pour leur donner des éléments de réponse à leurs questions, et de leur donner des choix en partageant et en faisant tomber les frontières hiérarchiques. Ce qui est important, c’est qu’un salarié puisse évoluer au sein d’un environnement où la notion de « sécurité » est remplacée par celle de « sûreté ». L’objectivation de l’information est le principal attrait de l’installation d’un SIRH en mode 2.0. L’effet de levier qu’il induit auprès du collaborateur auquel il ouvre ses portes en le considérant comme un véritable partenaire – et non un client ! – est l’un des plus importants que l’on ait pu concevoir dans les entreprises, quelle que soit leur taille.
Les manager et les DRH qui l’utilisent ne cessent d’évoquer un outil de feedback puissant et précis. Un outil réellement capable de traduire de manière opérationnelle (c’est-à-dire en objectifs individuels) la stratégie globale de la politique RH. Quant aux résultats de ses objectifs individuels, ils peuvent remonter de manière aisée au plus haut niveau. Les plans d’action peuvent enfin évaluer les compétences dont on aura besoin aujourd’hui et demain. C’est la fameuse GPEC que personne n’arrive à mettre en place. À travers les données structurantes du SIRH et notamment le référentiel de compétences, il devient possible de retransmettre la stratégie tant au niveau global qu’au niveau individuel. Le va-et-vient de l’information est permanent.
En agissant sur l’ensemble de la chaîne de valeur RH, les nouveaux outils permettent de supporter les parcours personnalisés des collaborateurs et peuvent les consolider, en termes de statistiques. Le SIRH maximise l’employabilité des collaborateurs, réconcilie celui-ci avec l’entreprise et contribue activement au dialogue social, par une plus grande transparence des décisions RH.
Extrait de La Révolution Silencieuse des SIRH 2.0 – Jean-Marc Satta
© 2011, Editions Delavilla, Paris (www.editionsdelavilla.fr)
