La planification stratégique un exercice qui concerne intégralement les DRH !

Si la planification opérationnelle est un domaine qui concerne avant tout les opérationnels, la planification stratégique implique quant à elle – et s’applique à – l’ensemble de l’entreprise.

En guise d’introduction, rappelons que le « Workforce management » recouvre plusieurs notions :

• La planification stratégique qui est un processus méthodique servant à définir non seulement les orientations de l’entreprise mais aussi les moyens à mettre en œuvre pour l’accomplissement de la mission et de la vision de l’entreprise eu égard aux opportunités et aux contraintes du milieu.
• La planification opérationnelle qui repose sur l’élaboration d’un planning à court terme pour organiser une semaine en affectant des ressources à des besoins et à des activités.
• La gestion des temps qui consiste à comptabiliser les temps réalisés et les absences passées pour les transformer en variables de paie.

 

Qu’est-ce-que la planification stratégique ?

La planification stratégique est l’action de concevoir un futur désiré à moyen et à long terme et d’identifier les moyens utiles pour l’atteindre. Elle implique de projeter les activités en cours dans l’environnement externe pour décrire les résultats qui vont probablement se produire (que ceux-ci soient désirés ou non). La planification stratégique consiste ensuite à agir sur l’environnement interne (programmes et actions en cours comme moyens d’atteindre les objectifs) et à influencer l’environnement externe pour « créer » des futurs plus désirables et les issues les plus favorables.

 

La Direction des Ressources Humaines et la planification

Si la planification opérationnelle est un domaine qui concerne avant tout les opérationnels, la planification stratégique implique quant à elle – et s’applique à – l’ensemble de l’entreprise. Dès la première étape du processus de planification stratégique, c’est-à-dire celle du diagnostic stratégique interne, la DRH est de fait concernée par l’évaluation des compétences des ressources humaines disponibles.

Ensuite, il ne pourrait y avoir de planification stratégique efficace sans la mobilisation de la DRH pour la conception du plan stratégique, ni sans sa participation d’une part, à l’élaboration des plans opérationnels et d’autre part, au contrôle des réalisations.

Du reste, ce type de projet impliquant bien souvent le choix d’une solution RH de planification, la Direction des SIRH et la Direction des Ressources Humaines ont logiquement intérêt à travailler ensemble.

Les professionnels RH ont un rôle fondamental à jouer en matière de communication interne en ce qui concerne le plan stratégique défini et les moyens alloués à l’atteinte des objectifs.

Enfin, comme nous l’évoquerons plus bas, deux principaux enjeux auxquels la planification stratégique répond ont trait au domaine organisationnel et à celui de l’équité sociale. On peut envisager aisément que ces enjeux sont des préoccupations qui animent les DRH !

 

Les deux cas d’application de la planification stratégique

La planification stratégique vise la mise en adéquation des ressources et des compétences par rapport à un besoin général identifié. La planification stratégique requiert une vision à long terme, pour quantifier ce besoin sur plusieurs années en tenant compte des cycles conjoncturels. On évalue alors les compétences et les autres moyens qui sont requis (tels que par exemple des recrutements à des postes fixes ou le recours à du personnel en intérim) pour passer d’un cycle conjoncturel à un autre et pour surmonter efficacement les pics d’activité.

L’exercice de la planification stratégique est prépondérant dans le cas d’une réorganisation générale. Un état des lieux des compétences est alors effectué à un instant T afin de vérifier que la ventilation courante des compétences mobilisables est satisfaisante pour adopter un nouveau schéma organisationnel. La planification stratégique requiert ici la mise en œuvre de plans de progression et de succession prévoyant par exemple de recourir à la formation et à la mobilité.

 

Le diagnostic interne et le diagnostic externe

Cette étape consiste à analyser les ressources et les compétences de l’entreprise puis à les mettre en regard des opportunités et des menaces que l’environnement externe représente pour celle-ci.

1. Définir le référentiel de compétences courantes présentes dans l’entreprise

La compétence se définissant comme « un savoir faire opérationnel validé », le poids d’une compétence est limité lorsque celle-ci n’est plus ou n’est pas couramment exécutée. Par ailleurs, la qualification associée à la compétence d’un individu doit avoir été reconnue (validée) par le manager.

Le risque à maîtriser :

La préparation du référentiel de compétences(1) et la pesée des postes sont un prérequis à une démarche de planification stratégique. Un frein au changement dans le cadre de ce type de projet peut se présenter en cas de dialogue social insuffisant.

L’exercice social à mener avec les instances représentatives du personnel consiste donc (pour éviter le rejet de toute initiative en la matière) à expliquer de façon pédagogique et argumentée la valeur ajoutée de la planification stratégique lorsque l’exercice vise tout autant une bonne efficience de l’organisation qu’une meilleure reconnaissance et équité salariale.

 

2. Calculer un besoin prévisionnel et identifier les compétences manquantes dans l’entreprise

L’enjeu est d’estimer le nombre de collaborateurs nécessaires affectés à chaque tâche opérationnelle que ce soit pour absorber les pics d’activité ou pour atteindre le nouveau schéma organisationnel cible, mais dans les deux cas pour obtenir la qualité de service attendue.

Une fois les écarts révélés entre les besoins de compétences cibles et les compétences courantes, l’exercice de la planification stratégique consiste à mettre en regard les compétences existantes et les compétences manquantes. C’est ainsi que les besoins de recrutement à des postes fixes peuvent être estimés et que la pertinence du recours à l’intérim peut être envisagée. Par ailleurs, puisque certaines compétences ne sont pas « intérimables », la décision de favoriser la polyvalence peut être prise. Du reste, lorsque des compétences ciblées font défaut, un plan de formation et/ou de recrutement peut être élaboré.

Le risque à maîtriser :

Décliner la stratégie de l’entreprise en moyens humains implique de corréler les collaborateurs (effectifs et compétences) et les besoins futurs (effectifs permanents/intérimaires, affectations et compétences) de sorte à atteindre l’objectif d’une bonne adéquation entre les individus et les postes. Or, dans le cas des organisations comportant plusieurs sites et plusieurs conventions collectives, cet exercice doit être effectué localement avant d’être consolidé globalement. Le schéma directeur et la conduite du changement doivent donc permettre de définir la meilleure organisation non seulement pour optimiser la collecte des informations locales mais aussi pour maîtriser l’impact RH et social des conventions et accords d’entreprises/établissements sur le référentiel de compétences.

 

Elaborer la feuille de route et suivre les réalisations – Etude de cas ArcelorMittal Construction

Une solution RH complète participe tant de la construction du plan stratégique et organisationnel à 2 – 3 ans que du suivi des réalisations en permettant d’atteindre différents types d’objectifs :

• estimer les effectifs nécessaires et suffisants à chaque poste en fonction des degrés de technicité en intégrant le potentiel des effectifs en CDI et les possibilités offertes par les postes « intérimables »,
• déterminer les compétences requises par ETP en basse, moyenne et haute conjoncture,
• identifier rapidement les compétences manquantes à court ou moyen terme (départs prévus et non prévus),
• déterminer et suivre les logiques de polyvalence,
• s’assurer de l’équité entre salariés au regard des heures de présence et d’absence ainsi que des compétences mises en œuvre par les collaborateurs.

 

1. Répondre aux variations de production et simplifier le pilotage des compétences

-> Dans la mesure où les sites Français d’ArcelorMittal Construction sont soumis à des variations d’activité qui nécessitent d’adapter les équipes et les cycles de production (2×8 à 5×8) aux variations de demande, la planification stratégique passe immanquablement par le pilotage des compétences. L’objectif à atteindre a été celui de développer la polyvalence des équipes pour organiser efficacement le travail en limitant le recours aux intérimaires. (Lire l’étude de cas).

 

2. Superviser l’évolution des talents en toute équité

Réaliser l’état de l’art des compétences des collaborateurs permet d’atteindre l’équité sociale. Dans le contexte d’une entreprise où le niveau de reconnaissance salariale est lié aux compétences exercées, identifier les écarts de salaires (entre le salaire théorique conventionnel et  le salaire réel) permet de :

• procéder aux ajustements requis par des augmentations de salaires et/ou par la dispense de formations alignées à la stratégie de l’entreprise,
• s’assurer que les évolutions de carrière correspondent bien aux évolutions effectives des compétences des salariés.

Supprimer les situations d’injustice dans le traitement des salariés, tant dans l’état actuel que dans la projection prévue, est un prérequis à l’existence d’un bon climat social.

-> Au sein d’ArcelorMittal Construction, la planification stratégique a visé l’ajustement des compétences et de la polyvalence afin de répondre aux situations de haute et de basse conjoncture tout en garantissant l’équité entre salariés au regard des compétences mises en œuvre par les collaborateurs. (Lire l’étude de cas).

 

3. Optimiser les pratiques de GPEC

Avec plus de 969 collaborateurs répartis sur douze sites en France, ArcelorMittal Construction fait face à des défis industriels et humains quotidiens qui impliquent une gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences efficace. Dans ce contexte, l’évaluation des collaborateurs lors des entretiens professionnels ainsi que la GPEC menée ont permis une simulation des ressources pour satisfaire les besoins actuels et futurs de l’organisation (congés, absences, départs à la retraite…).

La solution OneAragon de planification stratégique répond aux enjeux suivants :

• anticiper les départs à la retraite et planifier les plans de succession grâce à une projection à trois ans des départs potentiels,
• anticiper les évolutions de poste et prévoir les besoins de compétences pour planifier les plans de progression,
• identifier les besoins et les priorités de formation puis élaborer le plan de formation global et individualisé,
• révéler les besoins d’embauche pour mieux gérer les plans de recrutement et la mobilité interne (en développant la polyvalence requise dans les situations de haute ou basse activité).
• s’assurer que les évolutions de carrières correspondent bien aux évolutions des compétences des collaborateurs.

-> En mettant en lumière les compétences dont un site donné d’ArcelorMittal Construction a besoin, la solution OneAragon présente les priorités de formation et les évolutions de poste qui peuvent en découler. L’outil permet aux managers de proximité d’apprécier les compétences mobilisées par leurs équipes, d’identifier les besoins de formation et de proposer des contrats de progression. (Lire l’étude de cas).

 

Le retour sur investissement d’une solution RH de planification stratégique

L’on estime que la mise en œuvre d’une planification stratégique avec OneAragon offre un retour sur investissement dans un délai d’une année pour la quantification de l’impact des programmes RH sur la performance de l’entreprise :

1. évaluation de l’impact du développement de certaines compétences sur la rentabilité de l’entreprise :
   1. quantification de la réduction des coûts procurés par le nouveau modèle organisationnel
   2. évaluation de la contribution au chiffre d’affaires par le développement des compétences et de la polyvalence,
2. suivi et comparaison des indicateurs de performance :
   1. estimation de la différence de productivité des collaborateurs selon les différents canaux ayant été utilisés pour le recrutement et la formation,
   2. comptabilisation du nombre de postes redondants ayant pu être réduits en situation de haute et basse conjoncture (grâce aux alertes automatiques relatives à la surcapacité).

-> Avec un recul de 5 années de pratique de la planification stratégique et d’utilisation de la solution OneAragon, ArcelorMittal Construction a constaté :

1. une réduction de l’absentéisme et une diminution de la surcapacité de production (impact positif sur la masse salariale de l’ordre de -6%),
2. une diminution des délais de production consécutive à l’augmentation (de l’ordre de 30%) de la notion de « ponctualité », c’est-à-dire la capacité à produire dans les délais estimés,
3. une amélioration de la qualité du produit sorti d’usine (par l’augmentation de 8% du niveau de compétence moyen),
4. un climat social amélioré (mesuré à l’occasion des enquêtes internes et lors des entretiens professionnels).

 

Conclusion

Les besoins de main-d’œuvre et les métiers pénuriques placent les professionnels des ressources humaines en première ligne pour répondre aux défis de la planification stratégique. Dans ce domaine, les DRH ont l’opportunité de s’impliquer dans les opérations pour rendre intelligible et applicable la totalité de la stratégie RH mise en œuvre. Construire des référentiels et faire procéder aux évaluations ne suffisent pas pour mener une véritable action prospective en matière de mobilité interne ! La contribution des professionnels de la fonction RH dans le cadre d’une démarche de planification stratégique porte sur l’élaboration du plan stratégique ainsi que sur le suivi des indicateurs conjoncturels macro économiques pour anticiper et contrôler l’impact sur l’activité. Ils ont également un rôle à jouer dans le choix et le déploiement d’un outil de planification stratégique qui soit simple, intuitif et global de sorte à permettre que la technique ne soit jamais un frein pour les opérationnels.

 

Pour aller plus loin :

1. Référentiel de compétences – Wikipédia
2. Planification stratégique – Wikipédia
3. Satta, J.M. (2011). La révolution silencieuse  des SIRH 2.0: Ressources humaines. Delavilla management, 2011.
4. Le cercle SIRH, Le SIRH Enjeux, bonnes pratiques et innovation, Paris, Edition Vuibert, 2017 [3e éd.], 448 p.
5. ArcelorMittal Construction a fait le choix d’un SIRH en Saas
6. Aragon-eRH simplifie le pilotage des compétences d’ArcelorMittal Construction
7. ArcelorMittal Construction reçoit le trophée du SIRH 2012
8. Comment mettre en place une stratégie de planification de la succession efficace ?