Comment réussir le déploiement d’une solution de gestion RH à l’international ?
Le terme “GloCal” (issu de la contraction de deux mots Global et loCal) est utilisé pour mettre en relation les échelles locales et mondiales. Il s’agit pour une entreprise d’adopter une stratégie mondiale mais de décliner celle-ci en procédant à des adaptations conformément aux spécificités locales. En matière de services RH dispensés et d’informatisation de la fonction RH, la glocalisation (termes « globalisation » et « localisation » contractés) consiste en l’adaptation d’une solution RH aux processus de gestion spécifiquement adoptés dans les différents lieux et cultures où se trouvent les individus concernés.
Dans cet article, nous vous proposons de faire le point sur l’expression “Think global, act local“, d’évoquer les risques qui sont à maîtriser dans le cadre de ce type de projets et enfin, de détailler les qualités requises pour orchestrer un déploiement Glocal.
1) Créer le Core HR, véritable pierre angulaire d’une stratégie Glocale
Depuis début des années 2000, pour faire face à la mondialisation, les entreprises internationales ont de plus en plus besoin d’un référentiel unique. L’avènement de nouveaux process RH tels que l’On-Boarding (accueil des nouveaux entrants) ou l’Identify Access Management (gestion des identifiants) par exemple, ont accentué le besoin de disposer d’un référentiel de qualité. Celui-ci permet de recueillir et d’exploiter des données ciblées afin de gérer des processus globaux et de formaliser un reporting groupe tout en satisfaisant les exigences réglementaires nationales.
Le Core HR (parfois appelé socle RH, référentiel unique ou Corporate) est ainsi un référentiel international constitué des données nominatives du personnel de toutes les entités d’une même société. Il est alimenté par les systèmes de chaque filiale et ce pour tous les pays. Le Core HR alimente également des applications avales. Une telle architecture sert de base au reporting global, permet de piloter les processus RH décentralisés et donne naissance à l’annuaire global du groupe.
2) Appliquer le cadre imposé par le groupe et le décliner au plus près des besoins des entités locales
Dans un contexte international, au regard du volume des données concernées par l’ensemble des processus RH et de la diversité de ces données, le véritable enjeu du déploiement d’une solution de gestion RH telle que OneAragon est celui de la qualité des informations.
« Le déploiement d’un collecteur de données appartenant à une population totale de plusieurs dizaines de milliers de salariés a consisté en la collecte et en le transcodage de valeurs locales hétérogènes en valeurs normées pour le groupe. Ces valeurs devaient cependant rester explicites pour les utilisateurs locaux des 200 entités réparties dans le monde. Du reste, au delà de la qualité des données, ce client avait un véritable enjeu de performance, tant de la solution informatique que des processus RH » précise Valérie GUESSAB, Chef de projet au sein d’Aragon-eRH.
La glocalisation est ainsi une stratégie qui vise à respecter les exigences du groupe tout autant que les besoins des différentes entités locales. Ceci implique de partir des premières puis de prendre en compte l’impact sur les seconds afin de procéder aux ajustements qui seront nécessaires à la satisfaction des utilisateurs finaux du monde entier. Ainsi, chaque filiale du groupe doit pouvoir être autonome pour gérer comme elle l’entend les données qui concernent uniquement sa propre population, à condition toutefois de respecter le cadre imposé par le groupe. Le rôle de ce dernier étant d’exploiter – au moyen du Core HR – les données consolidées de l’ensemble des filiales et de mettre à la disposition de celles-ci les informations utiles.
3) Conduire le changement en maîtrisant les risques
- Appréhender les spécificités nationales et assurer la conformité aux aspects règlementaires nationaux
En France, la collecte (à plus forte raison le traitement) de certaines données personnelles sensibles, telles que les origines raciales/ethniques ou les opinions religieuses des personnes, est interdite. Cependant, dans certains pays du Monde ces informations sont utiles pour anticiper l’absentéisme lié aux fêtes religieuses ou gérer les caisses de retraite.
En raison de sa lecture très stricte du RGPD l’Allemagne refuse que les données personnelles de ses ressortissants soient hébergées en France..
« Généralement les langues Française et Anglaise sont utilisées entre les membres de l’équipe projet. Cependant, pour les besoins d’un client dont l’une des implantations se situait en Russie, l’intégration de données en cyrillique dans la base de données (nom, prénom, métier, fonction, département, service) a constitué une exigence particulière de ce pays. Par ailleurs, les entités Russes et Croates de ce client ont refusé que les rémunérations de leurs collaborateurs soient intégrées au Core HR » indique Valérie GUESSAB, Chef de projet au sein d’Aragon-eRH.
Réaliser une étude préalable des règles légales propres à chaque pays est indispensable pour sécuriser le déploiement d’une solution internationale de gestion des ressources humaines. Par exemple, en France, la gestion des travailleurs handicapés est encadrée par les articles R5212-1 à R5212-31 du Code du travail.
- Prendre en compte les enjeux propres aux secteurs d’activité
« Tandis que les enjeux de planification sont prégnants dans l’industrie, dans le secteur bancaire les exigences de nos clients portent davantage sur des données normées et de qualité. Quant au secteur des technologies, ce sont les interfaces et la flexibilité des échanges entre les différentes applications qui sont fondamentales » indique Ayoub AMARGUI, Chef de projet au sein d’Aragon-eRH. (Photo)
- Une gouvernance de projet particulière
Pour le déploiement d’un SIRH mononational les exigences métiers priment (celles-ci sont généralement portées par la Direction des Ressources Humaines), mais un projet de déploiement international se caractérise par des exigences fortes en termes de gouvernance et de pilotage du projet. C’est habituellement la Direction des Systèmes d’Information qui dirige ces projets multi-pays pour lequel il est impératif de respecter le planning. L’équipe projet du côté du client est ainsi constituée de plusieurs dizaines de personnes dont un directeur de projet, des chefs de projet, des décideurs métiers et décideurs locaux (services paie, service informatique…). Du côté d’Aragon-eRH, l’équipe se compose d’un directeur de projet, d’un chef de projet technique, d’un chef de projet fonctionnel ainsi que de consultants et d’experts de l’infrastructure ou du réseau qui peuvent être appelés à intervenir ponctuellement en cas de besoin. Il faut compter un délai de trois mois en moyenne par entité pour la mise en production de la solution OneAragon.
Au regard de la multiplicité des intervenants au niveau global et local, l’un des risques à maîtriser à trait à l’insuffisance de pilotage de la part du client. Des demandes sont alors formulées à Aragon-eRH tous azimuts pour la satisfaction de besoins non exprimés au moment du démarrage du projet. Il est courant que les besoins identifiés au départ évoluent au cours du projet, mais cela peut impacter le budget lorsque plusieurs règles de gestion coexistent et que le paramétrage doit être effectué ou revu en conséquence. Pour pallier ce risque, il est important qu’une personne référente soit nommée chez le client. Différentes solutions pourront alors lui être présentées par le chef de projet d’Aragon-eRH et son rôle sera de veiller à ce que le circuit de la prise de décision s’effectue en interne, avec les arbitrages du groupe le cas échéant.
Un autre risque à maîtriser concerne la communication et la collaboration entre des personnes qui travaillent sur des fuseaux horaires différents. Ainsi par exemple, le décalage horaire entre la France et la Polynésie française est de +12h. « Après mon intervention d’un mois sur un site en Polynésie, lorsque je suis rentré à Paris, mes interlocuteurs du projet et moi avons dû nous adapter et faire tous des efforts pour les besoins du projet. En Polynésie, ils commençaient plus tôt le matin et en France on terminait plus tard » indique Ayoub AMARGUI.
4) Posséder les qualités requises pour orchestrer la création d’un Core HR et le déploiement d’une solution RH de gestion multi-pays et multi-langues
Avec respectivement 12 et 5 années d’expérience, le rôle de Valérie GUESSAB et d’Ayoub AMARGUI est celui d’un chef d’orchestre lorsqu’Aragon-eRH mène des projets glocaux.
Selon eux, qu’il s’agisse d’un projet fonctionnel ou technique, « il faut aimer relever les défis, apprécier voyager et bien supporter la production d’Adrénaline ». Un projet glocal requiert beaucoup d’énergie, de disponibilité et de professionnalisme de la part du chef de projet. Dynamisme et flexibilité sont également deux qualités attendues par les clients.
« Mon premier projet de déploiement de la solution OneAragon a été une expérience particulièrement positive et riche d’enseignements personnels du point de vue culturel. J’ai commencé à parler le glocal au Canada puis en Polynésie et enfin dans différents pays d’Afrique » affirme Ayoub AMARGUI.
« Réactivité et humanité sont nos leitmotiv » conclue Valérie GUESSAB.
Conclusion
Recruter, intégrer, développer les compétences, gérer la formation, les carrières, les congés et les notes de frais, suivre les indicateurs et tableaux de bord sociaux… sont autant de processus que la mise en place d’une solution RH unique et centralisée, multi-langues et multi-pays permet d’optimiser. L’enjeu d’un projet multi-populations consiste à réussir la conciliation entre d’une part, le cadre imposé par le groupe et d’autre part, les exigences locales de chacune de ses filiales. La conduite du changement et la gouvernance de ce type de projet requièrent des compétences et un savoir-être spécifiques de la part des chefs de projet dont le rôle est tant de maîtriser les risques que de respecter le planning et le budget.
Pour aller plus loin :
- Barféty, Jean-Marc, Berthelot, Vincent, Clémentine, Daniel, Geuze, François, Just, Bernard, Lebarbenchon, Anne, Scouarnec, Aline, de Vulliod, Claire-Marie, Blancot, Carole (dir.), Gaspardo, Patrick (dir.), 20 années de SIRH et de services RH, Tampere, Atramenta, 2017, 229 p., disponible aux formats PDF, EPUB et broché.
- Le cercle SIRH, Le SIRH Enjeux, bonnes pratiques et innovation, Paris, Edition Vuibert, 2017 [3e éd.], 448 p.
- Les ressources humaines numériques en 32 témoignages – RH, formation, marque employeur, mooc, Editions Kawa, 2015, 146 p.
- Just B., « Pas de DRH sans SIRH », éditions Liaisons, Collection Entreprise et Carrières [3e éd.], 2012, 470 p.
